Mes: noviembre 2016

La incapacidad para reconocer como válidas ideas de otros, el miedo a ser superado profesionalmente por un subordinado o la envidia pueden llevar a algunos directivos o mandos intermedios a eludir su principal responsabilidad, tomar las decisiones más adecuadas para su empresa, dedicándose a cercenar las iniciativas, aportaciones e ideas de aquellos que pueden dejarles en evidencia. Es el Síndrome de Procusto, un nombre de origen mitológico que retrata una figura que suele observarse en entornos laborales y resulta nefasta para cualquier organización o equipo, incluido el de Comunicación.
La propia definición del síndrome de Procusto ya deja claras sus negativas consecuencias:
“Aquel que corta la cabeza o los pies de quien sobresale”.
Historia del mito:
En la mitología griega, Procusto era un posadero que tenía su negocio en las colinas de Ática. Cuando un viajero solitario se alojaba allí, Procusto entraba por la noche en su habitación y le ataba las extremidades a las esquinas de la cama.
Entonces, había dos posibilidades. Si el viajero era más grande que la cama, Procusto le cortaba las extremidades que sobresalían (pies, brazos, cabeza…) para que ‘encajase’ exactamente en el lecho.
Si por el contrario era más pequeño, le ‘estiraba’ hasta descoyuntarlo para que se adaptase a la medida. De hecho, el verdadero nombre del posadero era Damastes. Procusto era su apodo ya que significa ‘el estirador’.
Lo cierto es que nadie se adaptaba inicialmente a la medida ya que, al parecer, Procusto tenía dos camas para esta tarea, una grande y otra pequeña, y asignaba una u otra habitación en función de la altura del huésped.
El héroe Teseo, en el último de sus trabajos, fue quien acabó con Procusto engañándole para que se tumbase en la cama, momento que aprovechó para atarle y aplicarle su propio ‘método’.
El Lecho de Procusto:
La literatura universal ha utilizado frecuentemente esta figura desde la antigua Grecia y muy pronto se aplicó a diferentes entornos como la familia, la empresa, la política…
Básicamente Procusto se ha convertido sinónimo de uniformidad y su síndrome define la intolerancia a la diferencia.
Así, cuando alguien quiere que todo se ajuste a lo que dice o piensa, lo que quiere es que todos se acuesten en el ‘Lecho de Procusto’.
Procustos en la empresa:
Para reconocer mejor la figura del Procusto en una organización, suelo realizar una distinción entre dos modelos que tienen ligeras diferencias, ‘Conscientes’ e ‘Inconscientes’ de que lo son:
Inconscientes de que lo son: Directivos y mandos intermedios que no escuchan otras opiniones al entender directamente que su idea siempre va a ser la mejor y son los demás quienes deben adaptarse a ella.
Conscientes de que lo son: Directivos y mandos intermedios que reconocen entre sus subordinados a figuras que pueden hacerles sombra.
Consecuencias:
Inconscientes de que lo son:
Su visión siempre es tan clara que se molestan si se les dice que no tienen razón.
No se ponen en el lugar de los demás, aunque creen que sí lo hacen.
Suelen hablar de tolerancia, multidiversidad, intercambio de ideas… pero cuando esto se produce no soportan que se den opiniones diferentes a la suya y encuentran cómo criticar o deslegitimar a esa persona.
Conscientes de que lo son:
Tienen miedo de ‘jóvenes, nuevos y proactivos’ con conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos no tienen.
Por ello, limitan las capacidades, creatividad e iniciativa de sus subordinados para que no evidencien sus propias carencias.
Son capaces de modificar su posicionamiento inicial ante un tema si ven que alguien opina igual y puede llegar a capitalizar la atención o destacar sobre él si se acepta esa tesis.
Consecuencias comunes:
Generan un clima laboral de tensión y estrés.
Fuerza las circunstancias para ajustarlas a su propio modelo.
No optimizan sus equipos. Priman su visión personal, o incluso sus intereses particulares, frente a la maximización del rendimiento y la eficacia.
Deforman, ocultan, interpretan… los datos obtenidos tras un estudio de manera que confirmen su hipótesis previa.
No asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran su acceso a proyectos en los que destacarían, no les evalúan correctamente en los controles internos…
Exigen niveles de Calidad y perfección que, en muchas ocasiones, ni las tienen ellos ni se pueden alcanzar.
Por su autoconvencimiento de tener razón, son más proclives al lanzamiento de productos o servicios que exigen una cierta adaptación del usuario. Esto puede traer éxitos momentáneos si lo que se aporta también es novedoso y atractivo, pero si no se ha procurado adaptarse totalmente a lo que precisa el mercado la competencia pronto lo clonará adecuándolo al consumidor/cliente y llevará al fracaso a quien lo creó.
El departamento de Comunicación:
En los tiempos actuales, en los que las funciones de los departamentos de comunicación se han ampliado, un Dircom debe tener especial cuidado en no convertirse en un Procusto ya que tiene una serie de peligros añadidos que contribuyen a esa posibilidad.
La ampliación de las funciones puede dejar fuera de juego a quienes se han limitado a poco más que el envío de notas de prensa y relaciones con la prensa (generalmente porque esa era la única función que se les asignaba).
El crecimiento de los departamentos lleva al Dircom a tener que desarrollar labores de liderazgo y dirección de personas que, en algunos casos, nunca ha tenido que desempeñar al trabajar sólo.
Las redes sociales han traído la necesidad de entender y dominar su alcance, posibilidades y métricas; un entorno tecnológico al que puede costar adaptarse.
Cuando se da alguno de los puntos anteriores y se destapan carencias es cuando pueden surgir los Procustos.
Frente a esto, profesionalidad y formación continua son la solución. Ambas son las que aportan los conocimientos y la visión necesarios para tener la capacidad de gestionar adecuadamente las virtudes propias y las de los subordinados, y lograr que todas ellas contribuyan al bien común de la empresa y el equipo.
Porque el problema no es tener subordinados que saben más que tú sobre determinados temas, una situación que incluso es deseable como queda claro en la frase anterior de Steve Jobs. El problema es no saber gestionar ese talento.
Conclusión:
El Síndrome de Procusto es un gran mal de muchas empresas y prácticamente todos hemos visto casos concretos en los que se produce.
Como reflexión final, una frase propia que llevo años utilizando para referirme a este tema:
“El gran problema de muchas empresas es que tienen empleados en puestos de responsabilidad que han decidido (consciente o inconscientemente) que sus obligaciones no son las que les ha asignado la empresa, sino que su trabajo consiste en mantener su trabajo”.
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Vuelta arriba
 

He escrito muchas veces sobre los pilotos/aviadores, siempre lo he hecho desde la más profunda honestidad. siempre lo haré porque tengo un enorme respeto por su labor y porque no dejan dia a dia de enfrentarse a su “instante decisivo”. Podría hablar de otras profesiones que también me merecen un profundo respeto, pero no en vano he pasado mi vida entre estas personas y las compañías aéreas. He conocido pilotos que han nacido para volar y he conocido excepcionalmente algunos que no habían nacido para ello, aunque alguien dijo una vez “yo prefiero ser piloto viejo que piloto bueno”.
Si han sido en su momento algunos pilotos los “héroes del cielo”, cierto.
Pero la realidad actual ya no está compuesta de héroes, sino de hombres profesionales.
En la corta historia de la seguridad aérea, el punto de inflexión se produjo en la década de 1950, con la incorporación de los aviones de reacción, que eran mucho más fiables y fáciles de volar, en comparación de los aviones con motor de émbolo que les precedieron. Con esta incorporación de los aviones a reacción se redujeron sustancialmente los accidentes por fallos mecánicos, o por condiciones atmosféricas. La mejora de la seguridad aérea fue un cambio dramático que abrió el camino a los viajes aéreos, hasta nuestros días.
A finales de 1970, se produjo una decisión que cambiaría todavia más y para mejor la seguridad aérea que hoy conocemos. Un pequeño equipo de investigadores de un centro de la NASA, en Mountain View, California comenzó en aras de la seguridad una evaluación sistemática de la relación piloto-avión.
Uno de los componentes de ese equipo era un psicólogo de investigación y jóven piloto privado llamado John Lauber. Este jóven pasó años observando las operaciones “in situ”, o tal vez deberíamos decir a caballo entre las aerolíneas y las cabinas de pilotaje. Lo primero que encontró Lauber fue una cultura dominada por los comandantes autoritarios, viejos reaccionarios contra la cultura de trabajar en equipo, y que no admitian interferencias de nadie de sus compañeros.
En la compañía Pan Am, tales comandantes eran conocidos como “patrones Clipper”, en una clara referncia a los pilotos de los hidroaviones de la década de 1930. La Nasa habló con Pan Am para prestarles un “simulador de vuelo”, algo desconocido para algunos. Con ese simulador, se simularían diferentes averias o dificultades durante un vuelo. Este simulador de vuelo fue ideado por un médico modesto, británico de nacimiento Hugh Patrick Rufell Smith, que murió unos años más tarde y es venerado hoy en día por haber reformado las operaciones globales de las compañías aéreas, ahorrando innumerables vidas humanas. John Lauber estaba estrechamente involucrado en todo este proceso de cambio radical de lo que es hoy en cuanto a seguridad el transporte aéreo. Hoy en día los simuladores de vuelo son una herramienta fundamental para los pilotos y la seguridad, repartidos por todo el mundo, lo único malo que tienen es que el cafe a veces es difícil de beber por su calidad.
John Lauber, con el fin de conseguir lo fundamental que era y es trabajar en equipo, discutir las situaciones y mejorar los procedimientos, acuñó un termino C.R.M., lo que viene a ser la gestión de recursos, es más importante en la aviación el trabajo en equipo, que solo la habilidad de uno de los componentes de la tripulación, hoy los “primeros oficiales” gestionan o manejan los aviones y son libres de expresar sus opiniones y de preguntar a sus Comandantes, con lo que los pilotos al mando delegan funciones, muchas veces buscan consejo, o simplemente comunican sus planes a sus tripulaciones.
Muchos se pregutarán, para que quiero saber lo que es un C.R.M., no es más que el principio, de otros muchos programas acometidos por las aviaciones civiles, compañías aéreas, y fabricantes.
No ha sido facil llegar hasta este escalón tan alto en la seguridad aérea, hay que tener en cuenta que el camino no ha estado excento de dificultades, la aceptación de todos los procedimientos a sido difícil en algunos países o regiones del mundo, por ejemplo en Asia, dónde el C.R.M., va en contra o iba en contra de las tradiciones de la jerarquía y el respeto a los mayores. Un caso notorio fue el accidente de un Korean Air Boeing 747, que durante la aproximación a Guam, el comandante tomó la decisión de descender de forma prematura y estrellarse en una noche oscura, ni el primer oficial o el mecánico de vuelo le plantearon enfáticamente sus preocupaciones al piloto al mando, aunque ambos eran conscientes de que la operación era incorrecta y terminaría en tragedia, lo que llevo a que murieran 228 personas.
En resumen en la vida de todo hombre hay siempre un instante decisivo, y probablemente en ese instante se escribe su futuro. Defiendo esta profesión porque probablemente sólo el cirujano y el piloto o los pilotos manejan el débil hilo que abre y cierra la sutil frontera entre la vida y la muerte con tal intensidad y tantas veces a lo largo de sus vidas.
Afortunadamente, hoy ya no tenemos “patrones Clipper”, tenemos profesionales con una alta preparación, y que se enfrentan a las dificultades en equipo, aunque a veces las cabinas altamente tecnologicas de los aviones actuales puedan crearles más de un problema.
Han dejado de ser arrogantes, para ser profesionales, y carecen del defecto de antaño de estar muy bien pagados.

Yo me acuerdo de los momentos de miseria y de aflicción, nada como cuando caes en manos de tus enemigos. Sin que nadie te ayude, mientras has visto a tus adversarios como te miran y se rien de tu ruina personal.
Que ciertas son las palabras de que nuestro nombre, nuestra vida, con el tiempo caerá en el olvido.
Pocas cosas me han dado miedo, pero hay una que espanta, la calumnia, la falsa acusación, todas ellas son peores que la muerte.
Muchos han caido por la espada, pero muchos más por la lengua.
Pero como resumen la gratitud en la vida es fundamental para vivirla en paz. Este mes se cumplen años, treinta de la primera compañía aérea que me encomendaron poner en marcha. Que recuerdos que momentos únicos, inolvidables.
Recuerdo a aquellos que estuvieron a mi lado desde el principio, como olvidarlo.
Como puedes olvidar de la fuente que has bebido agua, siempre recordaré la fuente.
 
Como alguien dijo una vez, agradezco a la llama de la vela su luz, pero jamás olvidaré el pie del candil que pacientemente la sostiene.
Nunca en mi vida olvidaré a todos cuantos hicieron posible el nacimiento de Air Europa, aunque casi todos ellos se hayan olvidado del candil que sostiene la vela y su llama.

Yo me acuerdo de los momentos de miseria y de aflicción, nada como cuando caes en manos de tus enemigos. Sin que nadie te ayude, mientras has visto a tus adversarios como te miran y se rien de tu ruina personal.
Que ciertas son las palabras de que nuestro nombre, nuestra vida, con el tiempo caerá en el olvido.
Pocas cosas me han dado miedo, pero hay una que espanta, la calumnia, la falsa acusación, todas ellas son peores que la muerte.
Muchos han caido por la espada, pero muchos más por la lengua.
Pero como resumen la gratitud en la vida es fundamental para vivirla en paz. Este mes se cumplen años, treinta de la primera compañía aérea que me encomendaron poner en marcha. Que recuerdos que momentos únicos, inolvidables.
Recuerdo a aquellos que estuvieron a mi lado desde el principio, como olvidarlo.
Como puedes olvidar de la fuente que has bebido agua, siempre recordaré la fuente.
omas Cano
Como alguien dijo una vez, agradezco a la llama de la vela su luz, pero jamás olvidaré el pie del candil que pacientemente la sostiene.
Nunca en mi vida olvidaré a todos cuantos hicieron posible el nacimiento de Air Europa, aunque casi todos ellos se hayan olvidado del candil que sostiene la vela y su llama.